기업이 성장함에 따라 진화하는 사업을 관리하기 위한 새로운 시스템과 구조가 필요하다. 그러나 기업들은 창업 초기 이해관계자의 마음을 끌고 그들에게 활력을 불어 넣었던 원래의 정신과 본질을 너무 자주 잃어버린다. 란제이 굴라티 교수는 빠르게 성장하는 12개 벤처기업의 200명이 넘는 창업자 및 경영진과의 인터뷰를 통해 ‘스타트업의 영혼’이 실제로 존재하며 이를 3가지 핵심요소로 나눌 수 있다는 사실을 발견했다.​

(1)사업의도(회사의 존재이유) (2) 고객관계(고객과 고객이 원하는 것에 대한 확실한 집중) (3) 직원경험(직원들이 목소리를 내고 직접 선택할 수 있도록 허용). 이 세가지가 바로 스타트업의 핵심 영혼이다.

“스타트업만의 특징, 바로 활력과 영혼”

창업자들은 그 존재를 느낀다. 창업 초기의 직원들과 고객 역시 알아차리는 스타트업 특유의 에너지는 사람들이 재능과 돈, 열정을 쏟도록 북돋우며 긴밀한 연대감과 공동의 목표를 키워준다. 이런 정신이 계속되는 한 몰입도는 올라간다. 그 결과 스타트업은 애자일하고 혁신적으로 유지되며 성장은 촉진된다. 그러나 이 영혼이 사라지면 기업은 흔들릴 수 있으며 모두가 그 상실을 감지한다. 뭔가 특별한 게 사라진 거다.

많은 대기업이 수색구조 작업(조직 내 스타트업을 되살려보기 위해 노력)을 시도해 본다. 하지만 이는 기업이 성숙함에 따라 원래의 정신을 유지하기 어렵다는 불행한 진실을 반영한다. 창업자와 직원들은 종종 영혼과 문화, 특히 밤샘 작업과 융통성 있는 직무 기술, 티셔츠 차림의 출근, 피자, 무료 음료, 가족 같은 느낌의 회사로 대표되는 자유분방한 정신을 혼동한다.​

그들은 영혼이 사라져갈 때가 돼서야 이를 알아채고 심각성을 느낀다. 투자자들은 때때로 기업의 핵심 정서를 짓밟으면서, 회사를 ‘전문화’하고 시장수요에 맞춰 선회하게 한다. 게다가 ‘기업가적 사고방식(entrepreneurial mindset)’을 회복하려는 조직은 행동규범에 대해서는 언급하지만 정작 중요한 일에는 관심을 두지 않는 피상적인 접근방식을 취하는 경향이 있다.

“조직의 스피릿을 찾아서”

대부분의 창업자는 자신의 스타트업에는 사명과 비즈니스모델, 인재를 뛰어 넘는 무언가가 있다고 믿는다. 비록 그것이 무엇인지 정확하게 표현하지는 못했지만 말이다. 예를 들면 하워드 슐츠는 그의 저서 <온워드>에서 스타벅스의 영혼에 대해 다음과 같이 설명했다. “우리 지점과 파트너들은 협력을 통해 오아시스 같은 행복한 느낌의 편안함, 연결된 느낌을 제공하고 커피와 지역공동체에 대한 깊은 존경심을 가질 때 최고의 능력을 발휘한다.”​

란제이 굴라티 교수는 “고객과 회사에 대한 충성심”이 자신의 기업을 훌륭하게 만들어준 핵심적인 본질이라고 밝힌 다른 창업자들을 인터뷰했다. 또 다른 창업자는 이 본질에 대해 “대담한 목표와 일련의 공통된 가치를 중심으로 구축된 공유된 목적”이라고 말했다. 창업 초기 직원들은 서배스천 영거가 저서 <트라이브>에서 “충성심과 소속감, 인간의 의미를 찾는 끊임없는 탐색”이라 언급한 것처럼 회사와 자신을 강하게 동일시하는 느낌을 가졌다고 말했다.

영혼을 구성하는 요소들

이해관계자를 몰입시키고 벤처기업의 성공을 이끌어낸 영혼의 특정 요소가 무엇인지에 대한 목록을 작성할 수 있을지 궁금해졌다. 다시 말해, 기업이 성장함에 따라 경영자가 정말로 보존해야 할 스타트업의 측면은 무엇일까?​

연구 결과, 세 가지 요소가 합쳐져서 독특하고 영감을 주는 업무환경을 만드는 것으로 나타났다. 바로 사업의도와 고객관계, 직원경험이다. 이들은 단순히 행동을 형성하기 위해 고안된 문화적인 규범이 아니다. 더 깊은 영향을 미치며 뭔가 다른 더 강렬한 종류의 헌신과 성과를 이끌어낸다. 단순히 거래를 하는 게 아니라 업무 관계를 만들면서 일의 의미를 형성한다. 최종사용자에 대한 서비스의 개념과 직장생활이 주는 독특하고 본질적인 보상과 함께 직원들은 활력 넘치는 아이디어를 내놓는다. 사람들은 회사와 정서적 유대감을 보이며 유대감은 조직에 활기를 불어넣는다.​

(1) 사업의도​

란제이 굴라티 교수가 연구한 벤처기업은 모두 나름의 고무적인 목적을 가지고 있다. 보통 이러한 사업의도는 창업자로부터 나온다. 안정적인 직장 대신 오래 일하면서 월급은 적게 주는 직장으로 오도록 사람들을 설득할 때 들려주는 그런 이야기다. 인터뷰에 응했던 사람들이 기업에 합류하도록 이끈 요소 중에는 궁극적으로 돈벼락을 바라는 욕구를 포함해 여러 가지가 있었다. 많은 벤처기업이 사명이나 사업영역을 정의해 놓는다. 하지만 교수가 밝혀낸 의도는 이보다 더 멀리 나아가 거의 실존적 의미를 갖는다. 즉 존재의 이유인 셈이다.

초심을 잃지 않은 일본 기업 스터디 사푸리​

스터디 사푸리는 설립 이후 진화를 거듭했지만 본래 의도에서는 한 번도 벗어나지 않았다. 대학 진학 준비 서비스와 고교 교사들이 학력이 부족한 학생을 가르칠 때 이용하는 서비스를 시장에 내놓았다. 2015년 4월 스터디 사푸리는 모회사를 통해 동남아시아 시장에 비슷한 서비스를 제공하는 퀴퍼(Quipper)를 인수했다. 퀴퍼의 설립자인 와타나베 마사유키는 스터디 사푸리의 의도가 좋아서 인수합병 거래가 마음에 들었다고 말했다.

우리는 배움이 특권이 아니라 권리라고 믿는다. 두 회사 모두 같은 비전을 공유하고 있는 셈이다.

회사의 최고 인재들도 똑같이 느꼈다. 한 직원은 내게 "이런 문제에 대처한다는 생각에 끌렸다"면서 "내가 입사하게 된 동기는 고객에게 진정한 가치를 제공하기 위해서였다. 사용자와 그들의 부모는 학습능력이 실제로 개선되고 있다는 사실을 확인할 수 있다"고 말했다. 2019년 초에 이르러 스터디 사푸리는 59만 8000명의 유료회원을 가진 리크루트 교육사업의 중심 브랜드로 떠올랐다.​

(2) 고객관계​

교수가 연구가 성공적인 기업에서는 고객과의 깊은 유대도 두드러졌다. 창업자와 직원은 제품과 서비스가 목표로 삼았던 사람들의 관점과 필요를 깊이 이해했으며 자신의 에너지와 창의력이 발휘되는 특별한 방식으로 그들과 개인적으로 연결돼 있다고 느꼈다.

고객과의 끈끈한 관계가 중요하다 말하는 블랙록​

글로벌 자산관리 기업 블랙록의 사명은 창사 이래 전산화된 운영 플랫폼을 통해 시장동향을 유연하게 예측하고 위험을 최소화해서 고객의 재정상황을 개선하는 것이었다. 공동 창업자 겸 CEO 래리 핀크는 회사와 고객과의 유별나게 가까운 관계를 거듭 강조한다. 블랙록은 절대 자체 계정으로 거래하지 않겠다는 결단에서 이는 잘 나타난다. 많은 다른 회사들은 수익성이 매우 높은 이런 종류의 거래를 하고는 하지만, 이는 이해상충을 초래할 수 있다.

유혹은 엄청 나지만 그렇게 하면 고객에게 블랙록이 신탁회사라고 말할수 없다.

블랙록의 고객중심 경영은 경쟁우위를 제공해 회사가 더 많은 자산을 유치할 수 있게 해주었고 직원들에게는 하나의 구호가 돼버렸다. 최근 몰입 설문조사에서 블랙록 직원의 80% 이상이 자기 업무의 기본 요구사항을 넘어서 고객을 위해 일 할 동기부여가 돼 있다고 답했다.​

(3) 직원경험​

스타트업의 세 번째 무형의 필수요소는 일 자체의 경험과 연관된다. 성공적인 젊은 기업을 다른 기업과 구별 짓는 것은 고정관념대로 재미있거나 미친 문화가 아니라 직원들이 일하면서 마주치는 특이한 창의성과 자율성이다. 이는 더 큰 몰입과 더 나은 결과를 낳는다. 경영자들은 사업의도를 명확하게 하고 고객관계를 강조한 뒤 직원들에게 내가 ‘프레임워크 안에서의 자유’ 라고 부르는 잘 정립된 경계 안에서의 일할 자유를 준다. 이와 함께 추구할 전략이나 개발할 제품과 같은 핵심 의사결정에 영향을 끼칠 수 잇는 기회도 준다. 자기 목소리를 내고 원하는 바를 선택하는 두 가지를 다 갖게 된 직원들은 자신의 일을 더 가치 있게 여기며 동료 및 회사 자체와 유대관계를 형성했다.

자기주도형 인재를 강조하는 와비파커​

안경 소매업체 와비파커는 2010년 창업 이후 직원경험을 강조해 왔다. 팀원들은 독립적으로 생각할 수 있어야 하며 회사는 자기주도형 인재를 고용한다. 개인적인 표현과 솔직하고 창의적인 조언이 높은 평가를 받으며 직원들은 자신을 검열할 필요가 없다고 느낀다. 공동 창업자 닐 블루멘털은 직원들이 분기별로 자신의 기술 아이디어를 제안하는 '이니셔티브' 시스템을 구축했다. 분기마다 표창도 한다. 블루풋 부비 상(Blue-Footed Booby Award) 수상자를 선정해 회사핵심 가치에 모범이 되는 직원들을 기린다.​

기업의 영혼이 사라져가거나 없어졌다는 사실을 인식하려면 때때로 위기가 닥쳐야 한다. 페이스북과 우버는 둘 다 최근 고객에게 자신들의 실수에 대해 공개적으로 사과한 바 있다. 2018년 수백 명의 구글 직원들은 구글이 중국 내 반체제 인사들에 대한 억압을 쉽게 만드는 검색엔진 개발 계획을 중단하라고 요구했다.

우리 중 많은 수가 구글이 지향하는 가치를 염두에 두고 구글에 취업을 결정했다.

2018년 수백 명의 구글 직원들의 요구

조직의 영혼은 어떻게 죽는가?

연구 대상이 된 기업 중 일부는 투자자의 간섭이나 경영자의 행동 또는 두 가지 때문에 시간이 지나면서 스타트업의 정신이 쇠퇴했다. 책임자들은 성장을 추구하다가 자신들이 가진 것을 잘 이해하지 못했거나 그 유용성을 제대로 헤아리지 못하게 됐다. 처음에는 생존을 위한 긴급한 필요가, 이후에는 사업을 확장해야 한다는 압박감이 그들을 위험한 길로 내몰았다.​

스타트업은 성장하면서 기강과 질서를 심어주지 않으면 실패하는 경향이 있다. 공식적인 시스템과 프로세스를 추가하고 전문 경영자를 고용할 필요가 있다. 이런 변화가 잘 이뤄지면 엄청난 생산성을 가져다 줄 것이다. 모든 초기 이해관계자가 의견을 내고 모두가 사업의도를 마음 속에 새기고 고객과의 유대 및 팀 경험이 유지됐을 때 비로소 가능하다.​

그러나 관료주의와 새로운 피가 더해져 직원들을 숨막히게 하고 고객을 단절시키며 스타트업 같은 활기는 사라지게 만들 위험성이 존재한다. 창업자를 대신해 기업의 성장을 책임지기 위해 영입된 노련한 CEO 여러 명을 인터뷰한 결과 이들의 좋은 의도에도 불구하고 기업의 정신을 빠르게 짓밟아버렸다.

인도 마이크로맥스​

인도의 모바일기기 업체 마이크로맥스의 창업자 4명은 2011년 기업의 전략적 계획, 공급망 관리, 인사 및 기타 기능 경영권을 전문적이고 더 경험 많은 경영진에게 넘겼다. 많은 부분 이러한 변화는 필요하기도 했고 동시에 성공적이었다고 설명할 수 있다. 다양한 성과를 이끌어냈기 때문이다. 하지만 희생도 따랐다. 많은 직원들은 고위 경영진에 대한 직접적 접근성 뿐 아니라 고객에 대한 진정한 통찰력과 명확한 추진목적을 잃었다고 느껴싸. 즉, 마이크로맥스가 영혼을 잃었다고 느낀 것이다.​

영혼 보호하기

빠르게 성장하는 역동적인 기업들이 구조와 규율을 더하면서 조직에 의미를 부여하는 3가지 핵심요소를 그대로 유지하는 중간지점을 찾는 것은 가능하다.​

조직의 영혼을 안전하게 보호하는 것은 매우 중요한 임무다. 핵심적인 의사결정과 동등한 수준이라 봐야 한다. 넷플릭스와 나이키, 블랙록, 와비파커, 스터디 사푸리, 스타벅스는 모두 처음부터 이들을 위대한 기업으로 만든 비법을 보전하려는 창업자의 신중한 노력 덕분에 스타트업으로서 꽃을 피울 수 있었다.​

장기적으로, 강력한 영혼은 다양한 이해관계자를 끌어들이고 고무시킨다. 기업들은 절차와 규율, 전문화를 진행하면서도 사업의도, 고객관계, 직원경험의 영적인 삼위일체를 유지하기 위해 노력해야 한다.이는 성장뿐 아니라 위대함으로 가는 비밀이다(프리미엄 경영 매거진 HBR 7-8월호, 2020. 1. 13).

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